서방에서, 독일에서 강연할 때,
우리 군인들이 드론과 무기를 주문한다고 말하면—
마치 쇼핑하듯이. 웹사이트에 접속해서
적을 격멸하는 데 필요한 것을 선택합니다. 드론의 아마존이죠.
드론의 아마존. 서방 군 관계자들은
이것을 매우 놀라워합니다. 어떻게 이게 가능한지 이해를 못하죠. 제 설명은
간단합니다. 각 부대는 수행해야 할 임무가 있고,
그 임무를 가장 효과적으로 완수하기 위해
무엇이 필요한지 그들이 가장 잘 압니다. 우크라이나 민간 드론 산업은
전면전 중 가장 눈부신 발전 사례 중 하나입니다.
러시아군에 비해 수적으로 열세인 군사력을
보완하기 위한 필요성이 우크라이나로 하여금
전장의 많은 프로세스를 로봇화하고 자동화하도록 이끌었습니다.
그 중 가장 주목받는 것이 바로 드론입니다.
우크라이나 드론 산업의 주요 기업을 찾는 것은 어렵지 않았습니다. 그 중 하나가 TAF
Drones입니다. 아마도 유럽에서 가장 큰 드론 회사이자
드론 제조사일 것입니다. 알렉산드르를 환영하게 되어 매우 기쁩니다.
TAF를 어떻게 시작하셨는지,
그 이전의 물류 사업은 어떠했는지,
그리고 어떻게 지금 유럽에서 활동하게 되셨는지 말씀해 주시겠어요?
긴 이야기이기도 하고 짧은 이야기이기도 합니다.
한편으로는 꽤 빠르게 성장했으니까요.
하지만 다른 한편으로는 여러 단계를 거쳐왔습니다.
사실 2월 24일, 전면 침공이 시작되었을 때
밀텍 제품을 만드는 회사를 설립할 생각은 전혀 없었습니다.
우리가 처음 한 일은 경영진과 팀을 소집하는 것이었습니다.
잠깐 실례지만, 항상 궁금했는데요.
2월 24일, 전면전이 시작된다는 것을
그날 어떻게 알게 되셨나요?
흥미로운 이야기입니다.
저는 전면 침공이 있을 거라고 확신했습니다.
그리고 그것이 우크라이나 동부에만 국한되지 않고
전면적인 침공이 될 거라고 생각했죠.
1월 즈음에 경영진을 소집했습니다. 제 주력 사업은
물류, 연료 수입, 곡물 수출이었습니다. 경영진을 모아
우크라이나에 전쟁이 시작될 것에 대비해야 한다고 말했습니다.
물류 회사로서 우리 차량과 트레일러를 활용해
제28여단과 제35여단에 장비를 반입하기 시작했습니다.
오데사 여단들인데, 35여단은 해병대이고
28여단은 기계화여단입니다.
당시 우리 군에는 차량이 심각하게 부족했습니다.
화물을 운반할
덮개 달린 트럭이요. 낡은 지일 트럭들뿐이었고, 매우 불편했습니다.
어려운 상황도 많았습니다. 예를 들어 미콜라이우 근처에
모래와
시멘트를 가져다줄 때, 직원들이 남아서
어떤 대령이 전화해서 방어 시설을
지으라고 했습니다. 우리는 민간인인데 방어 시설을 어떻게 짓냐고요.
종이에 그림을 그려서
방어용 콘크리트 블록을 어떻게 배치해야 하는지
설명해줬습니다.
그래서 우리 트럭으로 그 작업을 했습니다. 그것이 첫 번째 단계였습니다.
두 번째 단계는 '흐빌랴-91'이라는
자선단체를 설립하고 군을 적극적으로 지원하기 시작한 것입니다.
우리가 할 수 있는 일은 무엇이었을까요? 먼저, 강력한
물류 전문성을 바탕으로 군에 필요한
까다로운 물품들을 조달하기 시작했습니다. 유감스럽게도 2022년에는
공식적으로 우크라이나 판매가 금지된 물품들이었죠. 열화상 카메라,
고해상도 카메라,
통신 장비 등이었습니다. 중국과
유럽에서 가져다 우크라이나에 반입했습니다. 어려운 일이었습니다.
모두가 막았으니까요.
아무도 어떻게 해야 할지 몰랐습니다. 동맹국인
폴란드조차도
매우 까다롭게 굴었습니다. 무슨 장비인지 이해를 못 했고,
그들에게는 위험 구역이었던 거죠.
그럼에도 우리는 한 걸음씩 해나갔습니다.
그러다 2022년 말쯤
우크라이나 국가근위대
오데사에 있는 한 여단과 인연이 닿았습니다.
자포리자 방면에서 함께 전투 출동을 했고,
저는 직접 전투에 참여하면서
드론이 어떻게 작동하고 무엇을 할 수 있는지 눈으로 확인했습니다.
당시에는 중국산, 이른바
'웨딩 드론'이라 불리던 매빅, DJI 드론들뿐이었습니다.
그럼에도 당시에도 놀라운 성과를 보여줬습니다.
좀 더 정확히 말하면 언제였나요? 2022년
말이었습니다. 2023년부터 부품을 조달해서
국가근위대와 함께 FPV 드론을 조립하기 시작했습니다. 상업적인 사업이
아니었습니다. 부품을 무상으로 조달해 무상으로 제공하며
국가근위대 남녀 장병들과 함께
드론을 조립하고 단계적으로 운용하면서
어떤 개선이 필요한지 파악해나갔습니다. 하지만 산업적 규모와는
거리가 멀었습니다. 게다가 당시 전투
교전 구역이 너무 좁아서
일반 FPV 드론으로 5~7km만 날아가도 적을 타격하기에 충분했습니다.
이것이 초창기 시도였습니다.
이미 규모화된 FPV 드론
생산 공장을 만들려 한 첫 번째 시도는 8월에 있었습니다.
상업적으로 운영할 계획은 없었습니다. 기부금을 모았지만
그 시도는 실패로 끝났습니다.
왜 실패했냐고요? 한 달쯤 후에
그 공장이 적에 의해 완전히 파괴되었습니다.
2023년 8월의 일이었습니다.
투자된 금액은 약 200만
달러였습니다. 우리에게는 상당히 큰 타격이었습니다.
하지만 그때 팀원들이
저를 정말 기분 좋게 놀라게 했습니다. 그들은 중간에
포기할 수 없다며, 불사조처럼 재에서 일어나
다시 시작하겠다고 했습니다. 그리고 실제로
그렇게 했습니다. 마침 2023년 말부터
FPV 드론의 대규모 사용이 시작되었습니다. 이전에는
체계적이지도, 중앙화되지도 않았습니다. 일부 부대는 자체 조립했고,
민간인으로서 드론 조종 경험이 있는
군인들이 있는 부대에서는
FPV 드론이나 일반 드론을 활용하기도 했습니다.
하지만 대규모 운용은 아니었습니다. 11월에
우리는 더 체계적으로 접근하기로 했습니다.
공식적으로 회사를 등록했는데, '아브토파르트 유즈나'였습니다.
매우 이상한 이름이죠. 이유를 설명해 드리겠습니다.
당시 저는 이미 등록된
물류 회사가 있었습니다. 2021~2022년에
미콜라이우주와 헤르손주에서
곡물 운반 트럭 운영을 위해 출범시키려 했던 회사였습니다.
그래서 드론 생산 회사를
설립하기로 했을 때,
새로 등록하지 않고 기존 회사에 업종을 추가하기로 했습니다. 시간이 없었고 빠르게 움직여야 했으니까요.
그래서 이 이상한 이름이 생겼고,
줄여서 TAF가 된 겁니다.
이것만 봐도 처음부터
상업적 목적을 가지고 시작하지 않았다는 것을 알 수 있습니다. 사업을 만들려는 계획이 없었습니다.
모든 것은 자선단체로 시작되었습니다.
그리고 지금도 자선단체로서 계속 운영되고 있습니다.
하지만 당시
디지털전환부와 국방부에서 이런 말을 들었습니다. 좋은 일을 하고 있지만
자선 방식으로는 확장이 불가능하다,
체계적인 프로세스를 구축해야
개선과 R&D, 발전이 가능하다고요.
그래서 2024년
3월에 첫 대규모 계약을 받았습니다. 드론 15만 대였습니다.
솔직히 말씀드리면 그 느낌은
매우 긴장됐습니다. 왜냐고요?
우선 정부와 일해본 적이 없었습니다.
정부와 협력한 경험도 없었고, 정부와 일하면
매우 복잡하고 어려운 결과가 따를 수 있다는
이야기만 들었으니까요. 그럼에도 우리의 경우는
매우 투명하고 빠르게 진행되었습니다. 당시
디지털전환부가 빠른 시간 안에
군대에 드론을 공급하는 것에
집중하고 있었기 때문입니다. 물론 두려웠습니다.
왜냐하면 당시 팀원이 30~50명이었는데,
드론 15만 대를 만들 수 있냐는 질문에 "할 수 있다"고 대답했거든요.
하지만 아시다시피,
100%의 확신은 아니었습니다. 충분한 경험이
아직 없었으니까요. 하지만
"할 수 있다"고 하고 팀원들에게 돌아와서 말했습니다. "두 가지 길이 있다.
하거나,
아니면 심각한 결과를 맞이하거나." 그래서 우리는 해냈습니다.
나중에 알고 보니 거의 모든 제조사들이 비슷한 과정을 거쳤더군요.
2022년 이전 우크라이나
밀텍 산업에는 무인기 시스템을 다루는
회사가 10개도 채 안 됐고,
시장 자체가 매우 폐쇄적이었습니다. 하지만 국가의 혁신 덕분에—
디지털전환부,
국방부, 대통령실이
밀텍 시장을 크게 자유화했습니다.
코드화와 확장 면에서 모든 것이
훨씬 간단해졌습니다. 처음에는 디지털전환부나
국가특별통신청을 통했나요? 네, 국가특별통신청이었습니다.
절차가 비교적 단순했습니다. 빠르게 진행해야 했으니까요.
빠르고 질 좋게
계약을 이행할 수 있는 곳이 계약을 받았습니다.
복잡한 입찰 절차나 과정은 없었습니다.
왜냐고요? 말씀드렸다시피 주요 목표는
드론 시장을 충족시키고
서로 경쟁할 수 있는 많은 기업들을 육성하는 것이었으니까요.
계약을 성공적으로 완수했을 때 어떤 느낌이었나요?
다양한 감정이었습니다. 큰 책임감이었고,
물론 실수 없이 지나가지는 않았습니다. 품질 문제가 있었고,
솔직히 인정합니다. 하지만 규모를 키우는 과정에서
품질 문제를 겪은 회사가 많았습니다.
흔한 이야기입니다. 납기를
맞추기 어려운 순간들도
있었지만 해냈습니다. 그 책임감을 느끼며 군과 지속적으로 소통하고,
실수를 고치고 배워나갔습니다.
결과적으로 우리가 해낼 수 있다는 것을 보여줬고 추가 계약을 받기 시작했습니다.
2025년부터 우리 정부가 조달 방식을 바꿨습니다.
이것이 중요한 부분입니다. 복합 시스템을 도입했습니다.
AOZ와 국가특별통신청을 통한
중앙화 조달과,
'도체인'과 'e-발리'를 통한 분산 조달,
그리고 군 부대의 직접 조달이 병행됩니다.
이것이 중요한 경쟁 환경을 만들었습니다.
이제 군은 직접
필요한 것을 선택할 수 있습니다. 가격으로도, 품질로도요.
어떤 제품을 사용할지는 그들의 자유로운 선택입니다.
사실상 마켓플레이스입니다. 서방에서,
독일이나 영국에서 강연할 때 말하면, 우크라이나 군인들이
드론과 공격 수단을 마치 쇼핑하듯 주문한다고—
사이트에 접속해 적을 격멸하는 데 필요한 것을 선택한다고요. 드론의 아마존입니다.
드론의 아마존. 서방 군인들은
이것을 매우 놀라워합니다. 어떻게 가능한지 이해를 못하죠. 제 설명은
간단합니다. 특정 시기에 각 부대는 수행해야 할 임무가 있고,
그 임무를 가장 효과적으로 완수하기 위해 무엇이 필요한지
그들이 가장 잘 압니다. 이것이 첫 번째입니다.
두 번째는 이것이 제조사들 간의 강력한 경쟁을 만든다는 것입니다.
이제 그들은 단일 발주처가 아니라
수십, 심지어 수백 개의 부대와 개별적으로
협의해야 합니다. 협의란 무엇을 의미할까요? 바로 해당 부대에
적합한 제품을 만드는 것입니다. 이것은 제조사인
우리에게 매우 어려운 일입니다. 예전에는 제품이 7개였다면
지금은 거의 100가지에 달합니다. 이것이 의미하는 바는
이 부대에는 이런 모터와
이런 통신 장비가 필요하고, 저 부대에는 이런 카메라에 이런 텔레메트리가 필요하다는 것입니다.
또 다른 부대는 기폭장치까지 원하고요. 적응하기가
어려웠습니다. 상당한 물류 비용이 필요하고
상당한 운영자금도 필요합니다.
많은 것을 조달해야 하는데
한 달, 두 달, 세 달 후에도 그것이 관련 있을지
확신할 수 없습니다. 하지만 다른 한편으로 우리 부대들은
효율성이 높아졌습니다. 자신들이 원하는 장비를 받으면
이후에 다시 개조하거나
업데이트, 업그레이드를 고민할 필요가 없으니까요.
따라서 이 시스템은
제 생각에 매우 균형 잡혀 있습니다. 복합적이니까요. 30~40~50%는
중앙화 조달입니다. 국가로부터 드론 10만 대 주문을 받았을 때
і робимо їх. І десь 30-40-50%— це
централізована система, де кожен підрозділ замовляє 3-5 тисяч штук,
саме тих специфікацій, які їм потрібні. А це на
сьогоднішній день? Так, на сьогоднішній день саме так і відбувається.
Ну, тобто, як вам... Якщо я можу трохи пофілософствувати,
я думаю, що ваш успіх точно залежить від логістики, але логістика
залежить від масштабування, а масштабування залежить від того,
що, наприклад, калібр
однаковий. Можна зробити 100 тисяч
калібрів, і вони будуть однаковими. А якщо в
комплекті потрібні всі компоненти, тобто всі радіопередавачі,
всі пропелери будуть однаковими чи
модульними? Це ускладнює процес. А як ви з цим
справляєтеся? Якщо потрібно для одного підрозділу і
для іншого підрозділу все зробити,
коли вони хочуть різні комплектації?
Звісно. Перш за все, це призвело до значного
розширення штату. Зараз у нас працює 1600 людей.
Минулого року було не більше тисячі.
Це пов'язано з тим, що тепер виробничі ланцюги і
ланцюги постачання всієї системи
змінилися. Тобто в нас є масове виробництво, де виробляють 30-40
тисяч дронів на місяць однієї комплектації, а є —
ми називаємо це — специфічне виробництво, де можуть
виробляти не більше 5-10 тисяч на місяць, тому що потрібно постійно змінювати
технологічні карти і технологічні процеси. Так, це значно збільшує
собівартість. Але що означає «значно збільшує
собівартість»? Ми з нашим ворогом можемо
воювати тільки в контексті асиметричної війни. Тобто ми
не можемо воювати точно такими ж ресурсами, якими воює наш
ворог, тому що ми не маємо таких ресурсів. Відповідно, ми повинні бути
ефективнішими. І якщо рахувати cost
per kill, тобто скільки ми витрачаємо грошей, щоб знищити одну одиницю
ворога, то ми набагато ефективніші за нашого ворога. Міністерство оборони
надає інформацію щодо ефективності засобів.
Це публічна інформація — коли новий міністр оборони
Михайло Федоров збирав військових, він розповідав дуже детально,
які дрони ефективні, як піднялась ефективність,
як її збільшити і так далі. І ми розуміємо, що ці кроки призводять до
збільшення ефективності наших засобів. І не тільки наших — загалом засобів
на ринку. Я можу казати не тільки за себе як виробника, а в принципі
за всіх виробників. Плюс це дозволяє виробникам бути
більш конкурентними, тому що тут вже не
виходить так, що ти отримав замовлення на півроку,
там 200-300 тисяч дронів, і просто їх робиш. Ти повинен постійно
адаптуватися, відповідно ставати кращим, щоб бути на ринку.
Відповідно, це також під час,
в умовах війни, означає певні безпекові ризики —
і ваші особисті приміщення теж.
Ви можете оцінити цю ситуацію?
Під якими ризиками ваші фабрики
працюють? Під дуже великими ризиками. Перш за все,
у нас наразі більше 12 локацій,
на яких відбувається виробництво. Чому їх 12?
Не тому що нам так зручно, а тому що це
безпечно. Відносно безпечно. Тобто якщо буде знищена
якась локація, то ми не втратимо всі наші спроможності.
Але з точки зору ланцюга постачання і
виробництва — це дуже
складне завдання, тому що до того, що в тебе
багато виробів і багато специфікацій, додається ще те,
що в тебе тепер багато виробництв
у різних локаціях, на які потрібно все це возити; у тебе багато складських приміщень,
тому що не можна тримати готову продукцію на виробництві — адже це
також диверсифікація ризиків. І ще до цього
додайте, що раніше ми відвантажували на
склад міністерства оборони 30 тисяч дронів на місяць,
просто вивозили їм на склад. А зараз ми розвозимо наші
дрони по всій лінії фронту, тому що кожній
бригаді, яка зробила замовлення, ми повинні здійснити доставку до
місця їх дислокації. І це призводить до додаткових
витрат і додаткових ризиків, тому що ми привезли на
якийсь склад біля зони бойових дій, цей склад знищили.
Ми не можемо сказати військовим, що це ваші проблеми, тому що це наші спільні
проблеми. Відповідно, знищили тисячу дронів —
ми безкоштовно привезли тисячу дронів, тому що розуміємо, що хлопці
на них розраховують і ми повинні їх забезпечити.
Все одно наш початковий дух — це дух
благодійної організації. Ми почали з цього.
Зараз, звісно, ми є комерційною
структурою зі своєю метою. Наша мета зараз —
Ми
багато про це говоримо, розповідаємо,
але тепер треба перетворити це на реальні кейси. Тому що реальних
кейсів поки що недостатньо. Чим ви займаєтеся? Ви вже
не СЕО, ви вже власник.
За кордоном, чим ви займаєтеся? Наприкінці минулого року я прийняв рішення,
що знімаю з себе позицію
СЕО. Ми радою директорів призначили іншого СЕО,
який повністю відповідає компетенціям, необхідним нашій компанії зараз.
Чому? Тому що мої компетенції — це створювати.
Створювати щось нове. Рухати вперед,
десь імплементувати творчий хаос,
коли команда працює під тиском, але дає
швидкі результати. Але така модель працює
в період стартапу, тобто коли компанія тільки створилася і треба
просто швидко рухатися. На третьому році
існування компанія
потребує іншого підходу. Це повинен бути інтегратор,
системна людина, яка вміє мислити операційними
процесами, а не постійним створенням додаткової вартості.
Тому ми вирішили,
що СЕО наразі — це людина, яка може масштабувати мої
досягнення. Моє завдання і мої ключові результати на
2026 рік — перш за все, це вихід
на міжнародні ринки і створення
післявоєнної моделі роботи бізнесу. Це важливо.
Коли будуть підписані мирні домовленості,
коли завершиться війна, для мене критично важливо,
щоб те, що створили MilTech-компанії в Україні,
ми могли масштабувати за кордон.
Не тільки моя компанія, а загалом індустрія. Щоб ті компетенції,
які ми набули, ми могли масштабувати у dual-use. Тобто не тільки
для військового призначення, а й surveillance-дрони,
карго-дрони тощо. Я вважаю, що українські
спеціалісти, інженери і підприємці на це здатні.
Хоча, скажу вам відверто, ще півроку тому я
так не думав. Я думав, що моє завдання — зробити максимально можливе,
щоб ми перемогли у цій війні, але коли активні бойові дії завершаться,
я в цілому повернуся до того бізнесу, який
існував до цього. Чому так? Тому що мені здавалося,
що ми не робимо щось неймовірно складне,
не створюємо якийсь deep tech, який матиме
цінність за кордоном.
І знаєте, це дійсно так. Ми не створюємо якісь
неймовірні технології. Ми не створюємо
винаходи, які мають
неймовірний інноваційний потенціал, як F-35
чи Patriot чи щось подібне. Але чим
більше я спілкуюся з генералами іноземних
армій, чим більше я спілкуюся з військовими, з міністерствами оборони іноземних
країн, я розумію, що наша експертиза надзвичайно сильна.
Їм є чого в нас вчитися,
а саме — як використовувати відносно
прості засоби для ефективного ураження ворога.
І власне ця експертиза, яку ми маємо, — це досвід застосування,
це досвід швидкої адаптації технологій,
це швидкий цикл інновацій — це та
експертиза, яку ми можемо продавати за кордоном.
Чому продавати? Тому що це те,
що ми здобули великою кров'ю, великими втратами,
і ми повинні це монетизувати для нашої країни, тому що
це буде один з елементів експорту і потенціалу розвитку.
Студенти, які за два роки створили MilTech-індустрію —
те, що ми створили за два-три роки активних
бойових дій, це десятки років розвитку в
розвинених країнах, таких як країни Євросоюзу чи
Сполучені Штати. Хоча в США є своя сильна експертиза, тому що вони постійно
беруть участь у якихось конфліктах. Окрім того, що європейські партнери
повинні дивитися на українські компанії, вони ще повинні дивитися на те,
які зміни робить українська держава. Тому що якби
свого часу не відбулися зміни в законодавстві і кодифікація не стала
можливою за три місяці замість трьох років,
то нічого б не було. Зараз в Європі, щоб отримати кодифікацію
за стандартами НАТО, ти витрачаєш мінімум два роки.
Поки ти це зробиш, можна відкласти виріб і робити щось нове,
тому що він вже буде неактуальним. Тобто в нас ще є велика експертиза
того, як держава трансформувалася у
контексті державних закупівель
у MilTech-секторі. Тому це також
той досвід, який треба переймати нашим європейським
партнерам, і це може дати позитивний результат для розвитку їхньої індустрії
і сектору. Нові військові технології визначили здатність України
захищатися від агресії значно більшого
сусіда. Мабуть, жоден з цих випадків не привернув стільки уваги громадськості, як дрони.
Нові українські дронові компанії визначають захист України. Вони також
є стовпом спостережуваної повоєнної економіки.
Європа, зокрема,
має на це звертати увагу.
Це дає нам різні можливості
для змін
у міжнародних безпекових організаціях.
Це
дає нам різні можливості бути на передовій змін у
міжнародних безпекових організаціях. Якщо ви хочете бачити більше таких розповідних випусків,
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